Le blog de manager-positif.com

Savoir communiquer, s’adapter et s’entendre avec ses relations professionnelles : une clé pour réussir ? Assurément ! Et pourtant, selon une enquête, 40% des Français estiment que ces relations ne sont pas assez valorisées par leur employeur.

Dans une carrière, il arrive un moment où être scolaire et méticuleux ne suffit plus. Vous l’avez probablement remarqué. Les collaborateurs qui réussissent sont ceux qui sont dotés d’une excellente capacité à communiquer. La preuve: une enquête Elabe pour le cabinet Interactifs révèle que les salariés français sont 81% à estimer que les compétences relationnelles constituent un facteur clé de réussite professionnelle. Le respect et la politesse sont les deux qualités attendues d’une relation professionnelle avant la clarté et la précision.

Ce n’est pas tout: 89% des actifs estiment que la qualité des relations entretenues avec leurs interlocuteurs contribue à leur performance et satisfaction professionnelles. Une sensation plus forte chez les cadres (96%), que chez les employés (89%) ou les ouvriers (81%). Peu importe le milieu professionnel concerné, cette tendance reste tout de même très élevée. «On consacre très peu de temps au développement de la compétence relationnelle, alors que la relation occupe la plus grande partie du travail des Français», précise Philippe de Lapoyade, président du cabinet Interactifs. Lire la suite de cette entrée »

L’entreprise libérée envoie souvent l’image d’un lieu anarchique et sans contrôle. Pourtant, ce n’est pas le cas. Les règles existent bien et l’autorité est bien présente. Les modes de fonctionnement ont simplement évolué et rendent les employés plus heureux.

Le sujet de la libération des entreprises fait couler beaucoup d’encre notamment du fait que les managers ou les leaders délèguent ou assument moins de responsabilités. Ainsi est-il mis en avant que les entreprises libérées finissent par s’essouffler et retomber. En effet, elles peuvent envoyer l’image de lieux où il est difficile de savoir qui décide ou qui peut faire quoi.

Les « premières versions » des entreprises libérées ont connu quelques soucis. Les « secondes versions » ont corrigé ces dysfonctionnements.

Si l’on se base sur les stades d’évolutions des entreprises de Frédéric Laloux dans son livre « Reinventing Organizations* », nous pourrions dire que les premières entreprises libérées étaient de couleur « Verte ». Désormais, nous sommes au stade suivant, les entreprises de couleur « Opale ». Quant aux entreprises traditionnelles, elles sont de couleur orange.

Voici 6 illustrations qui montrent que le contrôle et les règles font bien partie des entreprises libérées de dernière génération. Ces manières de fonctionner existent vraiment. FAVI, Gore, Patagonia, Whole Foods, Holacracy, Sounds True, Morning Star, SOL ou encore Buurtzorg ne sont que quelques exemples de entreprises opales existantes.

1 – L’intégration : Chaque personne recrutée bénéficie d’un accompagnement sérieux.

Je ne voudrais pas tomber dans la caricature ni la généralité mais bon nombre d’entreprises actuelles n’ont pas de procédure d’intégration. Il est fréquent que, lorsque nous arrivons, nous soyons accueillis et faisons rapidement le tour des bureaux et locaux sociaux. Nous serrons quelques mains. On nous présente notre bureau et très vite nous pouvons être amenés à commencer notre travail, si nous avons la chance d’avoir un ordinateur et une boite mails déjà opérationnels.

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Il paraîtrait qu’on ne motive pas les personnes, mais que ce sont elles qui se motivent. C’est jouer sur les mots. Car nous connaissons tous des salariés épanouis professionnellement grâce à leur manager et à l’inverse d’autres tragiquement démotivés. Pour moi, motiver une personne, c’est identifier la nature de ce qui la pousse à travailler puis développer son niveau d’engagement.

Qu’est-ce qui nous fait courir ?

Pourquoi travaille-t-on ? Qu’est-ce qui met en mouvement chacun d’entre nous ? Je distingue huit motifs principaux, d’autres existent sans doute.
Les trois premiers visent les apports attendus du travail :
– la nécessité (besoins primaires de Maslow) : la subsistance, la sécurité de l’emploi, les sous
– l’intérêt du travail : la maîtrise, la stimulation, l’autonomie, la création, la fierté, et aussi le développement professionnel, les perspectives de progression
– l’utilité : le sens, le service, la mission, la vocation.

Cinq autres s’appuient sur des dynamiques individuelles :
– la reconnaissance : le soutien, la valorisation, les honneurs, la gloire, toute récompense qui développe l’estime de soi
– le lien social : le goût des autres, l’appartenance, l’ambiance, la qualité relationnelle
– le défi : la volonté d’entreprendre, le besoin de se dépasser, d’innover, l’aventure
– le pouvoir : l’influence, la domination, le statut, la soif du toujours plus
– le plaisir : le jeu, l’envie, la joie de participer, la saveur, la passion ! Lire la suite de cette entrée »

Entre attentes des salariés et obligations des entreprises, le plaisir au travail est devenu un phénomène de société. Manager par le bien-être, c’est possible et c’est bon pour tout le monde !

« Lorsque je suis arrivé chez Armor comme directeur général, on m’avait prévenu : «Les pneus brûlent devant l’usine» », se souvient Hubert de Boisredon. A l’époque, en 2004, l’entreprise, spécialisée en technologies d’impression (1.800 salariés, dont 700 à Nantes), affiche un triste bilan. Chiffre d’affaires en berne, climat social dégradé, locaux délabrés et plusieurs de ses cadres en burn-out.

La cause ? Un patron tyrannique qui exploitait et maltraitait ses employés. « Lors de ma première réunion de direction, tout le monde se dévisageait. C’était la première fois que les cadres étaient invités à partager leurs idées. Jusque-là il leur était interdit de rapporter à leurs pairs ce que le patron leur avait dit en tête à tête. »

Pour redresser la barre, Hubert de Boisredon opte vite pour un management par le bien-être. Définition de valeurs communes, mise en place d’une cantine bio et d’une crèche, rénovation des bâtiments, création d’une université interne, expression libre… Douze ans plus tard, les résultats sont là : Armor est leader mondial des rubans d’impression pour étiquettes codes-barres et du recyclage des cartouches laser. Et les salariés ont le sourire…

L’épanouissement fait un carton

Ce patron n’a pas de recette miracle, mais une conviction : une entreprise dont les salariés vont mal court à la catastrophe. Le bien-être au travail mobilise depuis plus de dix ans psychologues, sociologues, médecins, écrivains et chefs d’entreprise.
On ne compte plus les ouvrages, tribunes, rapports qui dressent un état des lieux ou dénoncent la souffrance au travail et les bullshit jobs (« boulots à la con »), une expression imaginée en 2013 par l’anthropologue américain David Graeber. Le Bonheur au travail, un documentaire de Martin Meissonnier diffusé sur Arte début 2015, fait un carton sur le Web. Lire la suite de cette entrée »

L’acte managérial partage des caractéristiques communes avec le jeu de flipper.
Pour progresser dans son « jeu », le manager doit en particulier s’entraîner à trois aspects.

Manager, c’est atteindre des cibles dans un cadre d’organisation doté de règles, en générant puis canalisant l’énergie de ses équipiers. Cela suppose une intelligence tactique et relationnelle qui s’apparente à celle que déploie un joueur. Mais nous ne sommes pas au bowling : on n’a jamais vu de projet managérial aboutir en une fois, par un lancer magique abattant toutes les quilles !
Le manager est plutôt comme un joueur de flipper. Son intelligence tactique, c’est de savoir « lire » le plateau de jeu, repérer les bumpers sur lesquels rebondir, les bonnes rampes à emprunter. Une fois la boule lancée, c’est l’intelligence et l’agilité de son jeu, en situation, qui font la différence. Comme au flipper, il dispose en outre de moyens d’actions « parallèles »… Il peut bousculer un peu la machine (pas trop, sous peine de « tilt »…), pour influencer la trajectoire de sa boule.
Comme tout joueur qui souhaite progresser, le manager doit s’entraîner à ces différents aspects.

1) Lire le plateau de jeu : la sociologie de l’organisation et la sociodynamique
La sociologie de l’organisation permet de comprendre ce qui génère l’énergie des individus et des groupes. Elle s’appuie sur des observations et des analyses issues des sciences sociales : processus de perception, de construction des représentations, de relation à soi-même et à autrui, de motivation…
La sociodynamique (étymologiquement : le mouvement par l’homme) donne une orientation à cette énergie, qu’elle canalise au service d’un projet. Elle s’appuie sur un corpus méthodologique développé par Jean-Christian Fauvet, son fondateur, dont les lignes de force sont :
– la synergie et l’antagonisme (pour / contre) ;
– l’intention et l’action (passivité / proactivité) ;
– le pouvoir (nature et intensité). Lire la suite de cette entrée »

Popularisé par Isaac Getz dans son ouvrage « Liberté et Cie », le terme « entreprise libérée » suscite la curiosité des entrepreneurs. Faut-il croire en ce concept ?

L’engouement pour l’entreprise libérée continue de croître, notamment depuis la diffusion du film Le Bonheur au Travail sur Arte en 2015 et du reportage sur ChronoFlex au 20 heures de TF1.

Qu’est-ce qu’une entreprise libérée ?

L’organisation classique est noyée dans la bureaucratie avec les formulaires, les processus informatisés, les règlements, les procédures, le contrôle, l’audit, les comités, le reporting. On parle d’entreprise «  comment » parce qu’on dit aux employés comment ils doivent travailler. Conséquences : les employés sont moins motivés, l’entreprise classique est moins performante et a du mal à innover.

La promesse de l’entreprise libérée ? Rendre l’entreprise plus performante avec des employés libérés de la hiérarchie et du contrôle. L’objectif est clair. Les employés s’organisent librement. Et ils sont responsables. On parle d’entreprise «  pourquoi » parce que ce qui compte c’est l’objectif, pas la façon d’y arriver. Les employés s’organisent par eux-mêmes. Pas de procédure détaillée à suivre. Pas d’autorisation hiérarchique à demander. Pas de contrôleur externe à l’équipe.

L’entreprise libérée fait l’économie des coûts de structure que sont les services support du siège, la pyramide hiérarchique, les services de contrôle. Elle part du principe que les employés libérés et passionnés par l’atteinte d’un objectif ne frauderont jamais à hauteur des coûts faramineux atteints par la structure. Cela donne une entreprise plus performante et des salariés plus engagés.

Depuis quand existent-elles ?

Le terme d’« entreprise libérée » a été popularisé par Isaac Getz, professeur à l’ESCP Europe, à partir de 2009. Mais Getz n’a fait que décrire ce qui existait, ce qu’il a observé notamment chez Gore (inventeur du Gore-Tex), chez FAVI en Picardie (équipementier automobile), chez Poult à Montauban (biscuiterie).

Il existe de nombreux exemples non cités par Getz, en France, et à travers le monde. On en retrouve au Brésil dès les années 1980 où Ricardo Semler a repris l’entreprise familiale et transformé son organisation. En Angleterre, dans les années 1990, où Happy Computer est fondé par Henry Stewart. Aux États-Unis, chez Nordstrom (supermarché de luxe fondé en 1910) ou encore chez Zappos (vendeur de chaussures en ligne racheté par Amazon). Lire la suite de cette entrée »