Le blog de manager-positif.com

Je rencontre l’autre jour un ancien collègue.

« Qui est ton patron ? » lui ai-je demandé

– Duquel parles-tu, puisque j’en ai trois ?

– ???

– Oui. Il y a d’abord celui en titre. Il signe le courrier, participe aux manifestations officielles et figure comme chef sur l’organigramme. Mon second chef est un ancien ingénieur qui a tellement de bouteille, que chaque fois qu’il y a un problème opérationnel à résoudre, c’est à son bureau que nous venons frapper.

– Cela se passe bien ?

– Pas si mal. Le patron officiel sait qu’il a du mal côté opérationnel et il a la sagesse de le comprendre. Pour le moment, ça va, mais si un jour il devait prendre une décision opérationnelle, bonjour les dégâts potentiels.

– Et le troisième patron ?

– C’est la secrétaire du service voisin…

– Tu veux rire ?

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Aujourd’hui, j’aimerais partager ce texte sur la jeunesse, qui traduit un état d’esprit positif et qui donne la pêche :

« La jeunesse n’est pas une période de la vie,
c’est un état d’esprit, un effet de la volonté,
une qualité de l’imagination, une intensité émotive,
une victoire du courage sur la timidité,
du goût de l’aventure sur l’amour du confort.

On ne devient pas vieux pour avoir vécu un certain nombre d’années.
On devient vieux parce qu’on a déserté son idéal.
Les années rident la peau, renoncer à son idéal ride l’âme.
Les préoccupations, les doutes, les craintes et les désespoirs
sont les ennemis qui, lentement, nous font pencher vers la terre
et devenir poussière avant la mort. Lire la suite de cette entrée »

Chacun de nous porte à son côté une étrange besace, invisible mais bien réelle. C’est une sorte d’estomac psychologique qu’il nous faut remplir sous peine de s’étioler, déprimer, se démotiver, etc.

La théorie dit que l’on peut remplir une besace de quatre façons : avec la reconnaissance pour ce que nous faisons, soit positive (« superbe travail, cher Jean-Paul ! »), soit négative (« pas fameux votre rapport, M. Dupont… ») ; ou avec la reconnaissance pour qui nous sommes, positive (« Sylvie, vous êtes une fille fan-tas-ti-que ») ou négative (« M. Duchemolle, vous êtes définitivement stupide »). Cette dernière a des effets ravageurs, elle est le poison des relations.

La pratique confirme la théorie. Il faut remplir la besace. Comme il est plus facile de recevoir des critiques que des félicitations, un phénomène curieux se produit : si on ne sait pas remplir sa besace en positif, nous nous débrouillons pour la remplir en négatif en développant à cet effet des stratégies inconscientes et souvent de longue haleine.

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Pour compléter le billet sur le management baladeur du 19 janvier (http://wp.me/pKUuj-3u), voici une check-liste d’actions concrètes que vous pouvez facilement mettre en oeuvre pour développer la motivation, l’engagement et la confiance au sein de votre équipe :

1. Associez les collaborateurs concernés à la fixation de leurs objectifs.

2. Manifestez sincèrement votre reconnaissance pour tout travail bien fait.

3. Échangez avec vos collaborateurs de manière informelle.

4. Allez sur les lieux de travail du personnel. Rencontrez-les sur leur propre terrain.

5. Demandez l’avis de vos collaborateurs et écoutez-les avec un esprit ouvert. Essayez de comprendre leur point de vue.

6. Partagez des informations (non confidentielles) avec vos collaborateurs, et écoutez leur point de vue et suggestions sur les projets qui les concernent.

7. Contrebalancez les événements négatifs en insistant sur ce qui s’est bien passé, et utilisez ces expériences comme des opportunités d’apprentissage.

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Pour combattre le management démotivant en voie d’expansion, Anne Dousset a entrepris de chiffrer le prix du désengagement des salariés. Son constat, son modèle, ses solutions.

Certaines entreprises, sous la pression financière du court-terme, sclérosent l’initiative. Ce management contreproductif et dénué de sens finit de démotiver les collaborateurs. Mais dans son livre « Management à contresens », Anne Dousset, DRH pendant 15 ans, ne s’arrête pas à ce constat amer : pour elle, ce désengagement a un prix, chiffrable, dont l’estimation devrait révéler à l’entreprise son intérêt à exploiter comme il se doit le capital humain qui constitue désormais son premier gisement de productivité.

– En quoi consiste ce mode de management que vous dénoncez ?

– Anne Dousset : Il est d’abord contreproductif, puisqu’il gaspille du capital humain. A force de standardiser la façon de travailler, les marges d’initiatives sont réduites et les gens donnent moins le meilleur d’eux-mêmes. Ensuite, il est dénué de sens, car il ne donne pas au salarié de bonnes raisons de s’engager. La pression court-termiste du financier se fait de plus en plus forte, mais travailler pour l’actionnaire ne donne pas du sens. De plus, les gens pédalent en quelque sorte sur un vélo dont la première roue est le reporting et la seconde le prévisionnel. Tout ce temps passé à rendre compte et à établir des prévisions n’est pas consacré à manager les gens et à répondre à des clients. Autant de raisons pour lesquelles les collaborateurs se sentent sous-exploités, dévalorisés, bridés… et démotivés. La conséquence pour l’entreprise est évidente : ses résultats en pâtissent. Et ce type de management est en expansion.

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La finale de la Coupe du Monde de Rugby de 1995 fut perçue dans le monde entier comme un grand événement sportif. Pour l’Afrique du Sud, ce fut encore bien davantage : un tournant historique, un événement de portée nationale, qui refermerait les blessures du passé et ouvrirait de nouveaux espoirs.

Lorsque Mandela arrive au pouvoir, après 27 ans d’emprisonnement, l’Afrique du Sud est un pays meurtri, au bord de l’implosion. Pour réconcilier les ethnies, il ne suffit pas de proclamer la fin de l’apartheid. Le pays a besoin d’un symbole et d’un ferment d’unité nationale.

Pays hôte de la Coupe du Monde de Rugby, l’Afrique du Sud est automatiquement qualifiée pour la compétition. Mais les Springboks sont considérés comme une équipe mineure manquant d’expérience sur la scène internationale : à cause de l’apartheid, l’Afrique du Sud a été écartée des rencontres internationales durant des années. Personne ne croit les Springboks capables de remporter la victoire, et eux-mêmes n’y croient pas. Malgré cela, Mandela décide de miser sur une victoire des Springboks.

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