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Interview de Xavier Fontanet, président d’Essilor, par « Le Nouvel Économiste »

Quand le chemin de la croissance s’appelle la confiance

“J’ai un gros défaut : je suis viscéralement optimiste.” Est-ce par inconscience délibérée ou par naïveté feinte, Xavier Fontanet, président d’Essilor, n’hésite pas à afficher la mine réjouie du grand-patron-d’une-société-du CAC 40-en-pleine-réussite au moment où la France et les Français semblent, eux, sombrer définitivement dans la sinistrose. A lui seul, cet enthousiasme à contre-courant si communicatif aurait justifié que Le nouvel Economiste décerne à Xavier Fontanet son titre de Manager de l’année 2011.

Surtout quand il couronne le parcours exemplaire d’une vingtaine d’années passées à la tête d’une entreprise qu’il a hissée au premier rang de l’optique ophtalmique mondiale. Essilor, c’est aujourd’hui près de 40 000 salariés dans le monde, 3,8 milliards de chiffre d’affaires, 11 milliards de capitalisation, une implantation industrielle dans plus de cinquante pays, un million de verres servis chaque jour auprès de 300 000 opticiens clients…

Mais aussi impressionnants que soient ces chiffres – à l’échelle de notre temps, celui de la mondialisation – l’essentiel est ailleurs : il est dans la philosophie qui sous-tend cette croissance et qui tient selon Xavier Fontanet en un mot et un seul : la confiance !

“Les grandes entreprises comme Essilor sont des vaisseaux extraordinaires. A l’intérieur, tout y est trépidant et l’ambiance est bonne”, lance celui qui à 63 ans va passer les rênes de la société au début de l’année prochaine à Hubert Sagnières. Tenu par d’autres “patrons”, un tel discours laisserait volontiers dubitatif, mais pas celui de Xavier Fontanet qui tire sa force dans des convictions humanistes solidement ancrées.

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Le prix du manager de l’année décerné par « Le Nouvel Économiste » à Xavier Fontanet, président d’Essilor.

Xavier Fontanet : “Je ne m’attendais pas à recevoir ce prix qui consacre mon travail sur les marchés mondiaux depuis 40 ans.
Trois choses me paraissent essentielles.

Primo, la mondialisation est quelque chose d’extraordinaire. Quand on s’y est pris longtemps à l’avance, c’est une aventure magnifique, je remercie le ciel de m’avoir permis de la vivre à Essilor.

Deuxio, cela veut dire que les Français sont très doués donc il ne faut pas avoir peur.

Tertio, avec les Français, tout marche à la confiance. La France, aujourd’hui, ne représente plus que 4 % du marché mondial. Si on arrive à mondialiser l’entreprise, on multiplie automatiquement son activité par trois. Vous pouvez tripler les parts de marché, car il ne faut pas oublier que l’économie mondiale croît aujourd’hui, de 4,5 – 5 %, donc il n’y a pas de raison de ne pas avoir le moral. Cela explique comment l’entreprise Essilor en 37 ans a vu son chiffre d’affaires multiplié par 200.

Quand vous sortez d’un pays, vous tombez sur des problèmes de clients différents. Par exemple, les Chinois ont des yeux étroits. Donc il faut des verres différents de ceux des Occidentaux. Ainsi, l’économie mondiale propose constamment de nouveaux challenges. Ce qui tire vers le haut. On connaît aussi nos concurrents. La concurrence, cet autre nom qu’il faut donner à la liberté. On a tort de diaboliser la concurrence en disant “c’est la loi du plus fort”, ce n’est pas vrai, tant qu’il y a de la concurrence, tout le monde grandit.

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Une des clés du management réussi, c’est notre capacité à nous adapter aux attentes individuelles de nos collaborateurs.
En effet, chaque collaborateur a besoin du comportement positif de son manager pour donner le meilleur de lui-même.

La difficulté de certains managers, c’est d’entendre et d’identifier les attentes de leurs collaborateurs.

Les « Dix commandements de l’enfant » pourraient bien vous aider à comprendre ce qu’un collaborateur attend de son manager, en sachant transposer, évidemment…

Les 10 commandements de l’enfant

1. Mes mains sont petites : ne vous attendez donc pas à la perfection quand je fais mon lit, quand je dessine ou quand j’envoie un ballon. Mes jambes sont courtes : ralentissez pour que je puisse vous suivre.

2. Mes yeux ne voient pas le monde comme vous : laissez-moi l’explorer en toute sécurité, mais sans interdit inutile.

3. Il y aura toujours des choses à faire à la maison. Prenez le temps de m’expliquer les choses, avec patience et bonne volonté, pour que j’accepte mieux vos décisions.

4. Soyez sensible à mes besoins, à ce que je ressens. Ne vous moquez pas de moi. Traitez-moi comme vous aimeriez être traité ou comme vous auriez aimé être traité quand vous aviez mon âge.

5. Vous me dites qu’à mon âge, je suis responsable de mes actions, alors montrez-moi l’exemple et convenez avec moi de règles utiles.

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Avez vous remarqué à quel point les produits que nous utilisons aujourd’hui sont de plus en plus petits et de plus en plus intelligents ?

Rappelez-vous le Walkman et comparez-le au dernier iPod, dix fois plus petit et des centaines de fois plus puissant (stockage de plusieurs milliers de chansons et vidéos, annonce vocale des titres, affichage des paroles, lecture aléatoire, recherche et tri des morceaux, radio, mémos vocaux, molette tactile, etc.)

Autre exemple : songez que l’énorme système informatique qui a permis d’envoyer un homme sur la lune est bien moins puissant et élaboré que le logiciel du moindre smartphone d’aujourd’hui…

Désormais, la valeur de nos produits et services dépend beaucoup plus de la qualité de l’intelligence que l’on y injecte que de la quantité des matériaux qui sont utilisés.

Cela s’appelle la dématérialisation, ce qui ne signifie nullement qu’il n’y a plus de matière, mais que la matière n’y joue plus qu’un simple rôle de support, indispensable, mais sans beaucoup de valeur.
Comme le plastique d’un CD ou le papier d’un livre, qui ne sont que des vecteurs de transmission de l’intelligence.
Et qui vont disparaitre peu à peu, eux aussi.

Le patrimoine immatériel de l’entreprise

Avec cette dématérialisation émerge le concept de patrimoines immatériels (le cumul de toutes les connaissances inscrites dans la mémoire de l’entreprise) qui ont cette particularité d’être stratégiques et vitaux, sans être ni quantifiables, ni comptabilisables.
Avec la révolution numérique, nous sommes entrés dans l’ère noétique, c’est-à-dire dans un nouveau cycle de l’économie qui prend la suite de l’époque industrielle qui s’éteint sous nos yeux. Avec cette ère noétique qui naît, émergent de nouvelles règles et de nouvelles logiques économiques.

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Un jour, un vieux professeur de l’École Nationale d’Administration Publique (ENAP) fut engagé pour donner une formation sur la planification efficace de son temps à un groupe d’une quinzaine de dirigeants de grosses compagnies nord-américaines. Ce cours constituait l’un des cinq ateliers de leur journée de formation. Le vieux prof n’avait donc qu’une heure pour faire passer sa matière.

Debout, devant ce groupe d’élite qui était prêt à noter tout ce que l’expert allait enseigner, le vieux prof les regarda un par un, lentement, puis leur dit : « Nous allons réaliser une expérience ».

De dessous la table qui le séparait de ses élèves, le vieux prof sortit un pot de verre de plus de 4 litres qu’il posa délicatement en face de lui.

Ensuite, il sortit environ une douzaine de cailloux à peu près gros comme des balles de tennis et les plaça délicatement, un par un, dans le grand pot.

Lorsque le pot fut rempli jusqu’au bord et qu’il fut impossible d’y ajouter un caillou de plus, il leva lentement les yeux vers ses élèves et leur demanda : « Est-ce que ce pot est plein ? ».
Tous répondirent : « Oui ».

Il attendit quelques secondes et ajouta : « Vraiment ?  »

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