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Eradiquer totalement la notion d’URGENT. Ne faire que ce qui est IMPORTANT…

Le style Ekezoun* est non seulement un art de vivre, mais une méthode d’organisation des activités. Une méthode concrète et pratique qui repose sur deux principes :
• Eradiquer totalement la notion d’URGENT.
• Ne faire que ce qui est IMPORTANT.

Examinons ces deux points, tranquillement.

1 – Eradiquer totalement la notion d’URGENT.

Il n’y a pas d’urgence. Jamais. Il y a parfois des sentiments d’urgence, mais ce ne sont que des sentiments.
Le sentiment de l’urgence a deux causes distinctes, amplifiées à l’outrance par les absurdités de notre époque délirante.

La première cause d’urgence est le caprice
On rumine une décision jusqu’à la dernière minute et, finalement, lorsque la décision est enfin prise, il faut tout, tout de suite. C’est une constante contemporaine : les délais de décision s’allongent démesurément (anxiété sécuritaire oblige) et les exigences en délais de livraison raccourcissent. Eh bien, non ! De manière plus générale, il y a urgence en aval parce que l’amont n’a pas fait les choses convenablement et à temps. Conclusion : l’amont reporte sur l’aval le stress de son indécision, le stress de ses carences, le stress de ses erreurs (notamment en matière de gestion du temps). La réponse est simple : non ! Que chacun porte la responsabilité de ses manquements (que ce soit ceux du patron ou du client ne change rien à l’affaire). La réponse est et doit être : non ! L’aval fera les choses comme il faut, en prenant le temps de le faire bien ; tant pis pour les handicapés de l’amont.

La seconde cause d’urgence est l’effervescence
Tout est urgent, tout doit se faire vite. Culte de la vitesse apparente où l’effervescence se prend pour de l’efficience. Vite et beaucoup … plutôt qu’à temps et bien. L’effervescence est toujours inefficiente : l’excitation palpable des gens dans les bureaux des état-majors parisiens en est le syndrome : tout y est placé sous le signe du « vite », « pas l’temps », on bouscule, on court, on trépigne, on reste tard le soir (mais on n’est jamais là avant 09h30 et l’on perd 40% de son temps à gérer ses propres tactiques de carrière, à discuter devant la machine à café et à faire des « pauses cigarettes » à tout bout de champ). Ce syndrome est bien connu et ne touche que les gens qui, confusément, savent que leur « boulot » ne sert à rien, ne produit aucune valeur ajoutée, ne demande aucune intelligence. C’est le syndrome des états-majors et des quartiers généraux de ces dinosaures d’ores et déjà condamnés à mort que l’on appelle les « grandes entreprises », les « grands groupes » dirigés par ces « grands patrons » qui ne sont que des apparatchiks qui n’ont jamais risqué leur propre patrimoine et qui seraient incapables de tenir l’épicerie du coin de la rue.

Mais, parce qu’ils sont gros, ils font la mode, ils donnent le ton, ils sont pris en exemple . Mauvais exemple ! Regardez ceux qui produisent vraiment : les artisans, les paysans, ce n’est jamais dans l’effervescence qu’ils opèrent. Eux, ils veulent du travail bien fait, à temps, soigné, parce qu’il savent que le « mal fait » qu’il devront réparer, leur coûtera bien plus, en temps, en énergie, en argent ; et pour opérer ainsi, ils réquisitionnent toute leur technicité, toute leur virtuosité. Et ça prendra le temps que cela prendra ; de toutes les façons, pour faire bien les choses, on ne peut pas aller plus vite. Alors ? Basta l’urgence !

Les deux causes de l’urgence apparente sont les incuries de l’amont et la mode de l’effervescence. Il faut les refuser toutes les deux. De plus, avec le recul philosophique, on se rend compte que plus on est dans l’urgence, plus tout est en retard et plus tout le monde s’en accommode, sans trop de problème.
Retard par rapport à quoi ? A des échéances et délais que l’on fixe ou que l’on se fixe (par masochisme ou par incompétence à évaluer les charges réelles) à tort et à travers, par caprice et/ou incompétence. Ce sont les « yaka » et les « faut-kon ». Inutile de mettre la pression : celui qui sait faire et qui va faire, sait mieux que quiconque le temps qu’il faudra pour bien faire. Tant pis pour ceux qui ne savent pas faire, mais qui croient savoir combien de temps il faut. C’est une règle générale : ce sont ceux qui sont les plus incompétents, qui exigent les délais les plus courts. Pourquoi ? Parce qu’ils n’ont évidemment aucune idée du temps nécessaire pour faire les choses dont ils sont incapables !

Lorsque tout est urgent, plus rien ne l’est et tout est en « retard » par rapport aux phantasmes des incompétents. L’urgence, pour avoir un sens, doit rester extrêmement rare. On le sait. Passons dès lors à la limite : rien n’est urgent car si tout le monde fait bien ce qu’il a à faire et à temps, tout est bien et à temps, et l’urgence est éradiquée. Personne n’a le devoir de rattraper les incuries des autres. S’il y a du retard : tant pis. Ce n’est pas une raison pour mal faire.

Les processus de travail actuel sont de plus en plus complexes, ils sont dès lors extrêmement sensibles aux conditions initiales. C’est en amont, au point de départ que le retard se prend ; dans la suite des événements, il ne fait que s’amplifier, non par mauvaise volonté, mais par logique systémique.

2 – Ne faire que ce qui est IMPORTANT

Face à l’urgence, il y a l’importance. Il est démontré que la mode de l’effervescence fait que les gens passent au moins 60% de leur temps à faire des choses réputées urgentes, mais sans importance, et qu’ils négligent ce qui est important sous prétexte que ce n’est pas urgent et que l’on a le temps, qu’on aura le temps, plus tard, pour le faire. Faux ! Car l’urgence aussi se perpétue dans le temps, elle prend toute la place dans les agendas et en chasse l’important, de proche en proche. Moralité : l’important ne se fait jamais… ou à la sauvette, donc mal, lorsqu’il devient, à son tour, urgent ! Mais à ce moment-là, il est déjà trop tard.

Il faut inverser cette logique délétère. Il faut se concentrer sur l’important ! Il faut, purement et simplement, éliminer tout ce qui n’est pas important, quelle qu’en soit l’urgence : il n’y a pas d’urgence réelle. Et lorsqu’une tâche est sans importance, la meilleure façon de la traiter est de ne pas la faire. Se concentrer sur le réellement utile, c’est-à-dire ce qui produit réellement de la bonne valeur ajoutée.

Mais, mettre ainsi l’important est tête de toute l’organisation des activités, c’est poser une question implicite essentielle : qu’est-ce qui est important ? Quels sont les critères de l’importance d’une tâche ?

La réponse tient en trois mots : intelligence, pérennité et joie.

Intelligence.
Est important ce qui réquisitionne le plus d’intelligences, ce qui appelle le plus de talents, ce qui convoque le plus de virtuosités, bref, ce qui engendre le plus de valeur. Car notre économie n’est plus une économie de masse et de prix bas ; notre économie est devenue un économie de la valeur d’usage, de la qualité, de l’adéquation parfaite entre une solution sur-mesure et un besoin réel dans la durée. L’économie industrialiste est morte. L’économie néo-artisanale émerge. Elle exige de plus en plus d’intelligences (dans tous les sens de ce mot que je définis ainsi : l’intelligence, au sens le plus riche et le plus profond, est l’art de la reliance : reliance des savoirs pour en faire émerger des connaissances, reliance des données pour en faire émerger des idées, reliance des actes pour en faire émerger des œuvres, reliance des hommes pour en faire émerger des communautés, reliance des intentions pour en faire émerger des projets, reliance des comportements pour en faire émerger des valeurs).

Tout ce qui est inintelligent n’engendre aucune valeur et doit donc être éradiqué… ou sous-traité à quelqu’un qui y mettra de l’intelligence. Le monde qui vient n’offre plus aucune place aux crétins.

L’inintelligent n’est donc jamais important : poubelle !

Pérennité.
Est important ce qui induit de la pérennité, ce qui est fécond, ce qui vise le long terme. Pendant longtemps, la tyrannie des slogans américains et des « méthodes » managériales américaines (il n’y a rien de plus inefficace et bureaucratique qu’une entreprise américaine qui compense, par des profits anormaux, les immenses pertes de temps, d’énergie et d’intelligence qui sont son quotidien), cette tyrannie de la bêtise a fait croire que la finalité de toute entreprise était le profit à court terme : to make money et, si possible, to make good money. Quelle absurdité ! Le profit est nécessaire (il est le carburant de l’entreprise), mais il n’est jamais un but ; il est une conséquence et un moyen, pas un but.

Alors ? Quelle est la finalité d’une entreprise ? La durabilité ! La pérennité ! Est important ce qui permet à une activité d’être durable (de s’étendre donc dans la durée), d’être pérenne. Cela a toujours été la philosophie des entreprises familiales qui privilégient le patrimoine au revenu. C’est, tout au contraire, une philosophie de gestion incompréhensible pour les parasites de la finance spéculative : fonds de pension, agents de change, officines de placement et autres.

Le court terme n’est donc jamais important : poubelle !

Joie.
Est important ce qui apporte le plus de joie dans ce que l’on fait. Principe hédoniste ? Oui, mais pas seulement pour récuser ce vieux principe chrétien obsolète qui affirme que le travail, pour être rédempteur, doit être souffrance et douleur. La vraie raison de cet hédonisme au quotidien est que l’on ne fait bien et à temps, que ce que l’on aime faire, que ce qui apporte plaisir et joie. Lorsqu’il en est ainsi, toutes les énergies et toutes les intelligences se mobilisent automatiquement, et la bonne valeur ajoutée à long terme vient naturellement. On œuvre sans compter (qui donc voudrait cesser de faire ce qui apporte joie et plaisir ?).

Il y a, sous ce principe de l’hédonisme professionnel, une autre raison, plus profonde : le plaisir et la joie sont les signatures et les conséquences de l’accomplissement de soi, de la réalisation de soi, de l’épanouissement de soi qui sont les plus forts ressorts de la motivation et du génie. Un esclave n’a jamais été ni productif, ni créatif. Un démotivé, non plus. Un taillable et corvéable à merci, encore moins.

Les corvées ne sont donc jamais importantes : poubelle !

Conclusion

La mode, longtemps, a été aux to-do-lists, les listes de tâches à faire. On croit organiser bien son labeur en l’inscrivant dans des listes sur lesquelles on ne manquera pas d’inscrire des urgences, des échéances.

Cette approche bureaucratique et fonctionnaire néglige trois facteurs essentiels.

Le premier facteur essentiel est la complexité croissante de tous nos environnements professionnels, et l’incertitude et l’imprévisibilité croissantes que cela engendre automatiquement. On peut faire toutes les listes de tâches prioritaires ou priorétisées que l’on voudra, de toutes les façons, on fera, en fait, autre chose, parce que plus rien n’est vraiment planifiable, parce que l’événement bouleverse continuellement l’ordonnancement. La gestion d’un agenda ne peut plus se baser sur des « priorités » puisque l’urgent et le non-important ont été éradiqués et qu’il ne reste plus que de l’important sans l’urgence. La gestion d’un agenda ne doit plus tenir compte que du critère « certain ou incertain » ; ce qui est certain est fixé et confirmé, l’incertain ne l’est pas et doit rester dans les limbes.

Le deuxième facteur essentiel est que, de toutes les façons, le temps manquera pour arriver au bout de tout ce que l’on a listé. Cela aussi est une constante de notre époque où le temps et l’espace ont été abolis par la Toile où tout circule à des vitesses (100.000 km/sec) absolument incompatibles avec les vitesses de nos corps et de nos cerveaux. Inutile, dès lors, d’entrer dans cette logique létale de perpétuelle course contre la montre : peine perdue, c’est le lièvre et la tortue ; et la tortue, c’est nous.

Encore une fois, il faut apprendre à s’en tenir à ce qu’il est possible de faire, et de le faire bien. Pendant ce temps-là, on le sait bien, des millions d’opportunités, toutes plus alléchantes les unes que les autres, passeront à toute vitesse sur la Toile. Très bien. Tant pis. Qui trop embrasse, mal étreint ! Le but n’est jamais de grossir en taille, mais bien de grandir en qualité.

Nous entrons dans une ère d’obsolescence du quantitatif. Le « beaucoup » ne signifie plus rien.

Il ne s’agit donc plus de faire beaucoup, mais de faire bien. Principe de frugalité appliqué à l’ouvrage, donc : travailler beaucoup mieux et travailler beaucoup moins.

Le troisième facteur essentiel est que le temps passé à gérer les listes de tâches est simplement du temps perdu, du temps gaspillé, qu’il serait mieux venu d’investir dans ce qu’il y a de réel et d’important à faire, selon les disponibilités, tant mentales que matérielles, à ce moment-là.

A bon entendeur…

Marc Halévy
A Donah … !

[*] En Bruxellois, « stillekes oun » est la prononciation dialectale de l’expression flamande « stillekes aan » qui signifie « à l’aise », « tranquillement », « calmement » (« calme » est la traduction du mot flamand « stil »)

Et vous, qu’en pensez-vous ?
Comment répartissez-vous vos activités selon l’urgence et l’importance ?
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