Le blog de manager-positif.com

Qu’il soit à la tête d’une multinationale ou d’une PME, un chef n’est pas toujours un vrai patron.
Certains se servent de leur pouvoir pour pourrir la vie de leurs subordonnés et imposer leurs lois sans écouter leurs collaborateurs.
Selon un sondage Gallup, 24% des salariés vireraient leurs chefs s’ils le pouvaient.
Pour en finir avec ce comportement, voici cinq conseils extraits du livre de Robert Sutton, « Petit chef ou vrai patron ? Comment les sales cons vont vous aider à devenir un bon chef. »

Le juste équilibre entre autoritarisme et laxisme
La qualité du travail des salariés dépend en grande partie de l’attitude du chef d’entreprise. Pour ce faire, il doit trouver le juste équilibre entre confiance en soi et humilité. « Les chefs trop sûrs d’eux gâchent les relations avec les supérieurs, les collègues et les subordonnés, mais ceux qui ne le sont pas suffisamment n’incitent pas les salariés à atteindre des objectifs ambitieux », assure Robert Sutton. Ne pas savoir s’imposer ou exprimer clairement ses objectifs risque, en effet, de pousser les salariés à se reposer sur leurs lauriers. Même si un vrai patron ne maîtrise pas entièrement la situation, il doit, selon l’auteur donner à ses collaborateurs l’impression de savoir où il va. Mais attention à ne pas tomber dans l’excès inverse en contrôlant leurs moindres faits et gestes: « Les chefs fouineurs nuisent aussi à la performance en posant des questions agaçantes et inutiles qui interrompent les gens dans leur travail. Et les salariés soumis à une surveillance étroite deviennent moins créatifs parce que pour ne pas commettre d’erreurs sous les yeux du chef, ils s’en tiennent à ce qu’ils connaissent. » Lire la suite de cette entrée »

Pour porter une « transformation virale », il faut compter sur les convictions contagieuses des plus engagés. Encore faut-il savoir comment les identifier.

Avec la prise de conscience massive des millennials, et d’une partie de plus en plus large d’individus, de l’impact de leurs choix et de leur consommation sur le climat et sur le monde, le sens que l’entreprise donne à ses activités, sa raison d’être et ses engagements en matière de responsabilité sociale et environnementale s’installent progressivement en avantages compétitifs majeurs sur le marché des talents comme sur celui des biens et des services. Les initiatives collectives, à l’instar des 181 dirigeants américains du lobby Business Roundtable engagés à intégrer des objectifs sociaux et environnementaux dans leur gouvernance, mais aussi des alliances de chefs d’entreprises créées en marge du G7 pour réduire les inégalités ou pour le climat, en témoignent. Mais le niveau d’exigence s’élève, les critères de mesure se précisent et la nécessité de montrer des preuves du passage des déclarations aux actes s’intensifie. Et ce d’autant que les nouvelles technologies de l’information permettent aux talents comme aux consommateurs d’accéder à de multiples ressources, à l’échelle mondiale, et d’évaluer en temps quasi réel ces actions et leurs impacts. Les entreprises vont donc devoir accélérer les transformations. Peuvent-elles y parvenir sans changer de méthode ?

Oser reconnaître ceux qui s’engagent
Oui, l’entreprise peut prendre sa part dans la résolution des urgences climatiques et sociales. Oui, l’entreprise doit être vue comme une des solutions. Oui, l’entreprise peut être profitable tout en étant actrice de l’« Act for Good ». C’est même une nécessité, la condition sine qua non de la pérennité et du succès durable. Les exemples, nombreux, de celles qui se sont déjà engagées en ce sens sont d’ailleurs probants : les entreprises dont les collaborateurs sont fiers de porter l’étendard et les clients de consommer les produits et les services surperforment en termes d’engagement, de performance et de fidélité des clients. Lire la suite de cette entrée »

À l’occasion de la Fête du Travail ce 1er mai, une étude sur le sens au travail réalisée par Kantar TNS pour Randstad révèle que 18% des Français ont le sentiment d’occuper un « bullshit job ».

Dans le monde du travail contemporain, certains postes, emplois, ou missions sont parfois difficiles à comprendre. Les actifs concernés, eux sont dubitatifs: à quoi sert réellement leur emploi ? Kantar TNS a réalisé une grande étude (10.000 actifs sondés) pour le compte de Randstad, consacrée au facteur «sens» du travail. Il en ressort un premier enseignement : près d’un Français sur cinq (18%) a le sentiment d’occuper un «bullshit job», que l’on peut traduire en français par «job à la con». Ce terme, popularisé par l’anthropologue américain David Graeber, désigne un emploi inutile, dont on ne perçoit pas le sens. Le second constat, conséquence directe du premier, est plus positif: face à un «bullshit job», les Français ne restent pas passifs !

Les actifs français regardent les choses en face : lorsqu’ils ont le sentiment que leur travail au quotidien n’a ni sens, ni utilité, ils savent se remettre en question. Une étape essentielle pour 43% des sondés. Comment redonner du sens à son activité professionnelle? Pour plus de deux Français sur dix (23%), le salut passe par la création de sa propre activité. Un chiffre qui n’est pas surprenant, tant l’entrepreneuriat s’est popularisé. Plus de deux créations d’entreprises sur cinq sont ainsi le fait de microentrepreneurs en 2018. Les entreprises sont également de plus en plus nombreuses à parler d’intrapreneuriat, qui encourage la prise d’initiative et le développement de projets en interne. Une bonne façon d’impliquer et de responsabiliser davantage ses collaborateurs.

«Le sens au travail est un déterminant essentiel dans l’emploi, et joue un rôle croissant pour attirer et surtout retenir les talents, observe François Béharel, président du groupe Randstad en France. En revanche, les actifs français ne sont prêts à sacrifier ni la sécurité de l’emploi ni le salaire pour redonner du sens à leurs missions. Dans ce contexte, l’acquisition de nouvelles compétences apparaît essentielle.» Lire la suite de cette entrée »

Les soft skills, ou compétences comportementales, suscitent de plus en plus l’intérêt des entreprises. Pour être performant au travail, les seules compétences techniques ne suffisent plus. Salariés et manager doivent développer des qualités non professionnelles telles que la créativité ou l’empathie.

« A l’inverse des compétences techniques, il n’est pas possible de déléguer aux robots les compétences comportementales ». Jérôme Hoarau, co-auteur avec Fabrice Mauléon et Julien Bouret de Soft Skills (Dunod), a une bonne nouvelle pour ceux qui craignent la robotisation de l’emploi. Les compétences comportementales, ou tout ce qui différencie un humain d’un robot, sont devenues centrales.

L’évolution du monde du travail, notamment avec la robotisation, l’automatisation et l’intelligence artificielle, nous oblige à miser sur le capital humain, donc les soft skills. Les soft skills sont littéralement les « compétences douces », que les auteurs du livre préfèrent qualifier de « compétences comportementales, transversales et humaines ». Confiance en soi, créativité, intelligence émotionnelle… En somme, ce sont toutes ces qualités personnelles qui transforment un salarié lambda en un collaborateur efficace, agréable et entraînant pour le reste de l’équipe.

« Tout le monde a les graines en potentiel, mais elles ont été plus ou moins arrosées en fonction du contexte social, familial, économique, explique Jérôme Hoarau. Nous proposons donc de développer et améliorer certaines de ces compétences comportementales en faisant comprendre aux personnes que chacun a le choix de changer ».

Comment acquiert-on la confiance en soi par exemple ? « Avec une stratégie des petits pas », indique Julien Bouret, co-auteur du Réflexe soft skills et coach en bien être professionnel. Essentielles, les compétences comportementales s’assimilent tout au long de la vie dans un processus lent qu’on peut comparer à un entraînement sportif. « J’utilise des techniques méditatives, de visualisation et de pensées positives pour la gestion du stress et pour développer la concentration. »

Pour les auteurs, les softs skills sont transversales, chacune ayant un impact sur l’autre. Impossible d’établir un classement au sens strict du terme. La liste proposée ci-dessous est réalisée à partir des deux listes proposées séparément par Jérôme Hoarau et Julien Bouret, ainsi qu’à partir du classement du World Economic Forum des soft skills à posséder en 2020. Lire la suite de cette entrée »

Dans ce petit livre amusant et facile à lire, Laurence Bourgeois nous présente 7 familles de grains de sable qui sévissent en entreprise : Geignard, Gétouvu, Girouette, Glandu, Grandchef, Grobêta et Grognon. Ils ont tous une façon bien à eux de gripper la machine

Chacun d’eux fait d’abord l’objet d’une rapide description (ses propriétés physiques, ses expressions favorites, ses passe-temps favoris, ses surnoms, etc.), puis l’auteur apporte des éclairages argumentés sur son mode de fonctionnement, comment cela affecte le fonctionnement du service ou de l’entreprise et comment le gérer, voire le faire évoluer.

Extrait : « Geignard »

Ses propriétés :
– Geignard a toujours l’impression d’être pris pour le pion qu’on manipule, pour le grouillot de service, pour le dernier maillon de la chaîne.
– Se positionnant en victime, Geignard a toujours l’impression d’être le grain « du dessous », pour qui les évolutions sont compromises. Il a l’impression que les choses avancent toujours plus vite pour les autres que pour lui.

Ses expressions favorites : « On compte vraiment pour du beurre… » « Ça ne marchera jamais », « Cela va mal finir », « Ne nous réjouissons pas trop vite » « C’est affreux »

Ses passe-temps favoris : se plaindre, broyer du noir, critiquer, jouer les victimes, trouver des sujets de lamentation.

Ses surnoms : pleurnichard, victime, Calimero.

Dans nos organisations dominées par le culte de la performance, de la réussite et de la « gagne », il semble inévitable de tomber dans l’aigreur. Le problème, avec Geignard, c’est son insatisfaction chronique, même en cas de victoire. Victime de tout et de tous, il est incapable de la moindre pensée positive.
L’enthousiasme et la bonne humeur ? Il ne connaît pas… De nature pessimiste, voire totalement déprimée, il plombe le moral de quiconque lui adresse la parole et n’a pas son pareil pour pourrir l’ambiance au bureau.
À côté de lui, Calimero ou Droopy passent pour des rois de l’optimisme ! Lire la suite de cette entrée »

La transformation du travail à l’ère de la mondialisation numérique s’accélère. On choisit de plus en plus d’être son propre patron, et un nombre croissant d’entreprises et de travailleurs indépendants traitent par le biais de plateformes en ligne. Dans certains secteurs du monde des affaires, des stratégies innovantes sont en train d’émerger et misent sur une plus grande liberté et un plus grand choix accordés à tous les employés quant à leur lieu et leurs méthodes de travail.

Des forces majeures sous-tendent cette mutation du travail, comme les rapides avancées que connaît le domaine des technologies de la communication, la mondialisation, les changements démographiques en matière de main-d’œuvre et le besoin urgent de lutter contre le changement climatique. Dans le cadre de nos recherches pour la rédaction de mon livre, Future Work, nous avons découvert que les entreprises qui parviennent à implanter de nouvelles pratiques de travail ont beaucoup à y gagner. Elles bénéficient notamment d’un accroissement de la productivité, d’économies de coûts, d’un accès plus rapide à de nouveaux marchés, d’un service à la clientèle élargi, d’un accès à un plus grand bassin de talents et de la poursuite des activités, même en cas de perturbations causées par des évènements majeurs, tels que des ouragans et des tremblements de terre.

Le fossé se creuse pourtant entre les dirigeants qui se tournent vers la flexibilité offerte par le travail du futur et les entreprises qui peinent à se défaire des pratiques de travail rigides de l’ère industrielle, caractérisées par un temps et un lieu de travail fixes et un style de management fondé sur le contrôle (ou, tout du moins, l’illusion du contrôle).

Pour réussir la transition vers un modèle de travail du XXIe siècle, il faut avant tout reconnaître la nécessité de modifier la culture organisationnelle, les styles d’encadrement et les attitudes en matière de management. Vous aurez beau réaménager les espaces de travail et moderniser la technologie, la véritable clé du succès n’en restera pas moins le changement des comportements.

En nous fondant sur le cas d’un certain nombre d’entreprises pionnières qui sont en train d’opérer cette transition, nous avons élaboré cinq principes afin de guider les entreprises qui souhaitent s’adapter et prospérer dans le nouveau monde du travail. Ils sont regroupés sous l’acronyme « TRUST » (en anglais) : Lire la suite de cette entrée »